menjaga ayah ketika sakit

hari jum`at tgl 24 desember 2010 ane mendengar kabar dari tmn kerjaan ayah ane klo ayah ane di rawat inap di RSHJ(Rumah Sakit Harapan Jayakarta)....awalnya ketika ane mendengar kabar itu,ane ga percaya dengan semua itu tapi setelah ane check ke RSHJ ternyata benar klo ayah ane lg di rawat inap....ane bertanya sam ayah ane "kenapa bisa di rawat??"
ayah ane bilang "tadi pas kerja kepala pusing trus batuk-batuk keluar darah"
ane tanya lagi "emg sakit apa??"
ayah ane builang "sakit ginjal"
ane sangat sedih dan prihatin setelah ane mendengar semua itu langsung dari ayah ane,ane masih butuh kasih sayang dan perhatian dari ayah ane serta ane masih butuh pendapat dari ayah ane saat ane ada masalah...
ane benar-benar lebih sedih ketika ayah ane ga boleh makan dan minum dulu sebelum ada anjuran dari dokter....udah 4 hari ayah ane ga makan dan minum...
setiap malam ane selalu jaga ayah ane di RS sebab ane takut klo ane ga jaga entar ayah ane minum atau makan...mulai tgl 27 desember 2010 setiap ane pulang kuliah,ane langsung ke RS

hari yang apes

aduh....tgl 26 desember 2010 adalah hari yang paling apes buat ane...mo ntn konser tapi baru sampe mau berangkat ke sana spion udah patah yang sebelah kanan....di taman mini square rumah kopling patah....tapi semua itu di bayar dengan rasa bahagia karen ane bisa ntn konser walaupun acaranya jam 19.00,tapi mulainya jam 22.00 - end...hanya beberapa jam saja ane senang,,sewaktu pulang ane di timpa apes lagi...kehabisan bensin serta tutup plat nomor hancur gara-gara mobil yang supirnya sangattttttttt tolol,,jarak masih 2 meter aja udah ngerem,pas banget di saat itu ane lagi ga nengok ke belakang....ya....mau ga mau ane tabrak tu mobil dari belakang smpe ane berantem sama,ya....bkn sama supirnya sih,,tapi sama navigatornya....wajarlah mobilnya ngerem mendadak sebab yang bawa seorang perempuan....

nonton konser J-ROCKS and KOTAK di TMII

akhirnya nanti tgl 26 desember 2010 ane nonton J-ROCKS lagi....tp kali ini di TMII....tp yang ini lumayan murah....HTM hanya 25000 beda 5000 sih dari konser yang di KEMANG PRATAMA BEKASI(POLINCE CAFE)....tapi demi band favorite mah pasti nonton ane....huffff......pasti seru bnget ni nanti acaranya,,apa lagi di malam hari...lumayan dari jam 19.00 until end....

nonton konser J-ROCKS

udah lama ga nonton konser J-ROCKS di bekasi,,akhirnya J-ROCKS konser jg di POLINCE CAFE KEMANG PRATAMA BEKASI tanggal 4 desember 2010...
tadinya sihhhh ane mau nonton LAOS vs INDONESIA di senayan,tp setelah mendapat kabar bahwa ada J-ROCKS di POLINCE CAFE KEMANG PRATAMA BEKASI ane jd dilema,,,di satu sisi ane mau nonton bola tp di sisi lain ane ingin nonton J-ROCKS di bekasi...aduh,,situasi yang benar-benar membingungkan.
akhirnya ane berfikir,dari pada nonton bola mending ane nonton konser aja di POLINCE CAFE KEMANG PRATAMA...kalau nonton bola kejauhan udah gitu harga tiket masuk lumayan mahal di tambah harus nunggu pertandingan di mulai,,mendingan nonton konser J-ROCKS udah dekat lumayan murah udah gitu bisa main billiyard dulu lagi.

- pengertian komunikasi
Komunikasi adalah, proses pengiriman dan penerimaan informasi atau pesan antara dua orang atau lebih dengan cara yang efektif, sehingga pesan yang dimaksud dapat dimengerti.

- proses komunikasi
Menurut Denis McQuail, secara umum kegiatan/proses komunikasi dalam masyarakat berlangsung dalam 6 tingkatan sebagai berikut :

Komunikasi intra-pribadi (intrapersonal communication Yakni proses komunikasi yang terjadi dalam diri seseorang, berupa pengolahan informasi melalui pancaindra dan sistem syaraf.Contoh : berpikir, merenung, menggambar, menulis sesuatu, dll.

Komunikasi antar-pribadi Yakni kegiatan komunikasi yang dilakukan secara langsung antara seseorang dengan orang lainnya.Misalnya percakapan tatap muka, korespondensi, percakapan melalui telepon, dsbnya.

Komunikasi dalam kelompok Yakni kegiatan komunikasi yang berlangsung di antara suatu kelompok. Pada tingkatan ini, setiap individu yang terlibat masing-masing berkomunikasi sesuai dengan peran dan kedudukannya dalam kelompok. Pesan atau informasi yang disampaikan juga menyangkut kepentingan seluruh anggota kelompok, bukan bersifat pribadi.Misalnya, ngobrol-ngobrol antara ayah, ibu, dan anak dalam keluarga, diskusi guru dan murid di kelas tentang topik bahasan, dsbnya.

Komunikasi antar-kelompok/asosiasi Yakni kegiatan komunikasi yang berlangsung antara suatu kelompok dengan kelompok lainnya. Jumlah pelaku yang terlibat boleh jadi hanya dua atau beberapa orang, tetapi masing-masing membawa peran dan kedudukannya sebagai wakil dari kelompok/asosiasinya masing-masing.

Komunikasi Organisasi Komunikasi organisasi mencakup kegiatan komunikasi dalam suatu organisasi dan komunikasi antar organisasi.Bedanya dengan komunikasi kelompok adalah bahwa sifat organisasi organisasi lebih formal dan lebih mengutamakan prinsip-prinsip efisiensi dalam melakukan kegiatan komunikasinya.

Komunikasi dengan masyarakat secara luas Pada tingkatan ini kegiatan komunikasi ditujukan kepada masyarakat luas. Bentuk kegiatan komunikasinya dapat dilakukan melalui dua cara :Komunikasi massa Yaitu komunikasi melalui media massa seperti radio, surat kabar, TV, dsbnya.Langsung atau tanpa melalui media massa Misalnya ceramah, atau pidato di lapangan terbuka.

- saluran komunikasi dalam organisasi
saluran komunikasi dalam organisasi di bagi menjadi 2,yaitu:
1.saluran komunikasi formal,yaitu komunikasi yang disetujui oleh organisasi itu sendiri dan sifatnya berorientasi kepentingan organisasi.
2.komunikasi informal,yaitu

- Motivasi

- motivasi
Motivasi berasal dari bahasa latin movere yang berarti dorongan atau menggerakkan. Dalam kehidupan, motivasi memiliki peranan yang sangat penting.
- pandangan motivasi
Motivasi seperti yang telah disebutkan diatas, akan mempengaruhi, mengarahkan dan berkomunikasi dengan bawahannya, yang selanjutnya akan menentukan efektifitas manajer. Ada dua factor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang, yaitu kemampuaan individu dan pemahaman tentang perilaku untuk mencapai prestasi yang maksimal disebut prestasi peranan. Dimana antara motivasi, kemampuan dan presepsi peranan merupakan satu kesatuan yang saling berinteraksi.
- Teori-teori Motivasi
teori teori motivasi di bagi menjadi 2,yaitu:
1.teori isi
Teori isi terdiri dari 4 teori pendukung, yaitu :
* Teori Hirarki Kebutuhan ( A. Maslow)
* Teori E-R-G ( Clayton Alderfer)
* Teori Tiga Motif Sosial (D. McClelland)
* Teori Dua Faktor (Frederick Herzberg)
1.Teori Hierarki
Maslow mengemukakan bahwa kebutuhan kita terdiri dari lima kategori :
1.fisiologis (physiological),
2.keselamatan atau keamanan (safety and security),
3.rasa memiliki atau social (belongingness and love),
4.penghargaan (esteem),
5.aktualisasi diri (self actualizatin).
Menurutnya kebutuhan-kebutuhan ini berkembang dalam suatu urutan hierarkis, dengan kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan paling kuat hingga terpuaskan. Kebutuhan ini mempunyai pengaruh atas kebutuhan-kebutuhan lainnya selama kebutuhan tersebut tidak terpenuhi. Suatu kebutuhan pada urutan paling rendah tidak perlu terpenuhi secara lengkap sebelum kebutuhan berikutnya yang lebih tinggi menjadi aktif.

2.Teori ERG
Alderfer (1972) mengemukakan tiga kategori kebutuhan. Kebutuhan tersebut adalah ;
A.Eksistence (E) atau Eksistensi
Meliputi kebutuhan fisiologis sepeerti lapar, rasa haus, seks, kebutuhan materi, dan lingkungan kerja yang menyenangkan.
B.Relatedness (R) atau keterkaitan
Menyangkut hubungan dengan orang-orang yang penting bagi kita, seperti anggota keluarga, sahabat, dan penyelia di tempat kerja.
C.Growth (G) atau pertumbuhan
Meliputi kenginginan kita untuk produktif dan kreatif dengan mengerahkan segenap kesanggupan kita.
Alderfer menyatakan bahwa :
Pertama :
bila kebutuhan akan eksistensi tidak terpenuhi, pengaruhnya mungkin kuat, namun kategori-kategori kebutuhan lainnya mungkin masih penting dalam mengarahkan perilaku untuk mencapai tujuan.
Kedua :
meskipun suatu kebutuhan terpenenuhi, kebutuhan dapat berlangsung terus sebagai pengaruh kuat dalam keputusan.
Jadi secara umum mekanisme kebutuhan dapat dikatakan sebagai berikut
• Frustration – Regression
• Satisfaction - Progression

3.Teori Tiga Motif Sosial (D. McClelland)
Menurut McClelland, ada tiga hal yang sangat berpengaruh, yang memotivasi seseorang untuk berprestasi. Ke tiga motif itu adalah ;
A.Achievement Motive (nAch): Motif untuk berprestasi
B.Affiliation Motive (nAff): Motif untuk bersahabat.
C.Power Motive (nPow) : Motif untuk berkuasa
Achievement
Masyarakat dengan keinginan berprestasi yang tinggi cenderung untuk menghindari situasi yang berisiko terlalu rendah maupun yang berisiko sangat tinggi. Situasi dengan resiko yang sangat kecil menjadikan prestasi yang dicapai akan terasa kurang murni, karena sedikitnya tantangan. Sedangkan situasi dengan risiko yang terlalu tinggi juga dihindari dengan memperhatikan pertimbangan hasil yang dihasilkan dengan usaha yang dilakukan. Pada umumnya mereka lebih suka pada pekerjaan yang memiliki peluang atau kemungkinan sukses yang moderat, peluangya 50%-50%. Motivasi ini membutuhkan feed back untuk memonitor kemajuan dari hasil atau prestasi yang mereka capai.
Affiliation
Mereka yang memiliki motif yang besar untuk bersahabat sangat menginginkan hubungan yang harminis dengan orang lain dan sangat ingin untuk merasa diterima oleh orang lain. Mereka akan berusaha untuk menyesuaikan diri dengan sistem norma dan nilai dari lingkungan mereka berada. Mereka akan memilih pekerjaan yang meberikan hasil positif yang signifikan dalam hubungan antar pribadi. Mereka kana sangat senang menjadi bagian dari suatu kelompok dan sangat mengutamakan interaksi solsial. Mereka umumnya akan maksimal dalam pelayanan terhadap konsumen dan interkasi dengan konsumen (customer service and client interaction situations).
Power
Seseorang dengan motif kekuasaaan dapat dibedakan menjadi dua tipe, yaitu:
A.Personal power
Mereka yang mempunyai personal power motive yang tinggi cenderung untuk memerintah secara langsung, dah bahkan cenderung memaksakan kehendaknya.
B.Institutional power
Mereka yang mempunyai institutional power motive yang tinggi, atau sering disebut social power motive, cenderung untuk mengorganisasikan usaha dari rekan-rekannya untuk mencapai tujuan bersama.
Manajer dengan institutional power motive yang tinggi umumnya lebih efektif dari manajer dengan individual power motive yang besar. Power motif ini berhububgan erat dengan emotional maturity.

4.Teori Dua Faktor
Herzberg (1966) mencoba menentukan faktor-faktor apa yang mempengaruhi motivasi dalam organisasi. Ia menemukan dua perangkat kegiatan yang memuaskan kebutuhan manusia :
a.Kebutuhan yang berkaitan dengan kepuasan kerja atau disebut juga motivator
Meliputi prestasi, penghargaan, tanggung jawab, kemajuan atau promosi, pekerjaan itu sendiri, dan potensi bagi pertumbuhan pribadi.
b. Kebutuhan yang berkaitan dengan ketidakpuasan kerja
Disebut juga factor pemeliharaan (maintenance) atau kesehata (hygiene), meliputi gaji, pengawasan, keamanan kerja, kondisi kerja, administrasi, kebijakan organisasi, dan hubungan antar pribadi dengan rekan kerja, atasan, dan bawahan ditempat kerja. Faktor ini berkaitan dengan lingkungan atau konteks pekerjaan alih-alih dengan pekerjaan itu sendiri.

2.teori proses
TEORI PROSES ( Process Theory)
Teori ini juga terdiri dari empat teori pendukung, yaitu :
1.Equity Theory (S. Adams)
2.Expectancy Theory ( Victor Vroom)
3.Goal Setting Theory (Edwin Locke)
4.Reinforcement Theory ( B.F. Skinner)
1.Teori Keadilan
Inti teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan organisasi dengan imbalan yang diterima. Artinya, apabila seorang pegawai mempunyai persepsi bahwa imbalan yang diterimanya tidak memadai, dua kemungkinan dapat terjadi, yaitu :
- Seorang akan berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar
- Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawabnya.

Dalam menumbuhkan suatu persepsi tertentu, seorang pegawai biasanya menggunakan empat macam hal sebagai pembanding, hal itu antara lain :
- Harapannya tentang jumlah imbalan yang dianggapnya layak diterima berdasarkan kualifikasi pribadi, seperti pendidikan, keterampilan, sifat pekerjaan dan pengalamannya;
- Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam organisasi yang kualifikasi dan sifat pekerjaannnya relatif sama dengan yang bersangkutan sendiri;
- Imbalan yang diterima oleh pegawai lain di organisasi lain di kawasan yang sama serta melakukan kegiatan sejenis;
- Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan jenis imbalan yang pada nantinya akan menjadi hak dari para pegawai yang bersangkutan.

2.Teori Harapan
Victor Vroom (1964) mengembangkan sebuah teori motivasi berdasarkan kebutuhan infernal, tiga asumsi pokok Vroom dari teorinya adalah sebagai berikut :
1.Setiap individu percaya bahwa bila ia berprilaku dengan cara tertentu, ia akan memperoleh hal tertentu. Ini disebut sebuah harapan hasil (outcome expectancy) sebagai penilaian subjektif seseorang atas kemungkinan bahwa suatu hasil tertentu akan muncul dari tindakan orang tersebut.
2.Setiap hasil mempunyai nilai, atau daya tarik bagi orang tertentu. Ini disebut valensi (valence) sebagai nilai yang orang berikan kepada suatu hasil yang diharapkan.
3.Setiap hasil berkaitan dengan suatu persepsi mengenai seberapa sulit mencapai hasil tersebut. Ini disebut harapan usaha (effort expectancy) sebagai kemungkinan bahwa usaha seseorang akan menghasilkan pencapaian suatu tujuan tertentu.
Motivasi dijelaskan dengan mengkombinasikan ketiga prinsip ini. Orang akan termotivasi bila ia percaya bahwa :
1.Suatu perilaku tertentu akan menghasilkan hasil tertentu
2.Hasil tersebut punya nilai positif baginya
3.Hasil tersebut dapat dicapai dengan usaha yang dilakukan seseorang
Dengan kata lain Motivasi, dalam teori harapan adalah keputusan untuk mencurahkan usaha.

3.Teori penetapan tujuan (goal setting theory)
Edwin Locke mengemukakan bahwa dalam penetapan tujuan memiliki empat macam mekanisme motivasional yakni :
A.tujuan-tujuan mengarahkan perhatian;
B.tujuan-tujuan mengatur upaya;
C.tujuan-tujuan meningkatkan persistensi; dan
D.tujuan-tujuan menunjang strategi-strategi dan rencana-rencana kegiatan.
Teori ini juga mengungkapkan hal hal sebagai berikut :
• Kuat lemahnya tingkah laku manusia ditentukan oleh sifat tujuan yang hendak dicapai.
• Kecenderungan manusia untuk berjuang lebih keras mencapai suatu tujuan, apabila tujuan itu jelas, dipahami dan bermanfaat.
• Makin kabur atau makin sulit dipahami suatu tujuan, akan makin besar keengganan untuk bertingkah laku.

4.Reinforcement Theory ( B.F. Skinner)
- Teori ini didasarkan atas “hukum pengaruh”
- Tingkah laku dengan konsekuensi positif cenderung untuk diulang, sementara tingkah laku dengan konsekuensi negatif cenderung untuk tidak diulang.
Rangsangan yang didapat akan mengakibatkan atau memotivasi timbulnya respon dari seseorang yang selanjutnya akan menghasilkan suatu konsekuensi yang akan berpengaruh pada tindakan selanjutnya. Konsekuensi yang terjadi secara berkesinambungan akan menjadi suatu rangsangan yang perlu untuk direspon kembali dan mengasilkan konsekuensi lagi. Demikian seterusnya sehingga motifasi mereka akan tetap terjaga untuk menghasilkan hal-hal yang positif.

- Pemberian Kompensasi Kepada karyawan

"Pentingnya Kompensasi Bagi Karyawan"
Setiap orang memiliki profesi yang beragam. Entah itu sebagai manajer, akuntan, dokter, guru, dan sebagainya. Jika orang-orang tersebut bekerja dalam suatu perusahaan tentunya mereka akan memperoleh yang disebut dengan kompensasi atau yang lebih dikenal dengan upah atau gaji. Kompensasi sendiri memiliki pengertian sebagai balas jasa yang diberikan oleh suatu perusahaan. Bagi suatu perusahaan, kompensasi punya arti penting karena pemberian kompensasi merupakan upaya dalam mempertahankan dan mensejahterakan karyawannya.

Lalu, apakah tujuan diberikannya kompensasi ?

Menurut Maryoto (1994), tujuan kompensasi adalah :
1. Pemenuhan kebutuhan ekonomi karyawan atau sebagai jaminan economic security bagi karyawan
2. Mendorong agar karyawan lebih baik dan lebih giat
3. Menunjukkan bahwa perusahaan mengalami kemajuan
4. Menunjukkan penghargaan dan perlakuan adil perusahaan terhadap karyawannya (adanya keseimbangan antara input yang diberikan karyawan terhadap perusahaan dan output atau besarnya imbalan yang diberikan perusahaan kepada karyawan)

Dalam memberikan kompensasi, secara umum untuk penentuan kompensasinya, terdiri dari tiga hal :

Pertama, Harga atau Nilai Pekerjaan yakni :
1. Melakukan analisis jabatan atau pekerjaan. Berdasarkan analisis tersebut maka akan didapat informasi yang berkaitan dengan jenis keahlian yang dibutuhkan, tingkat kompleksitas pekerjaan, resiko pekerjaan dan sebagainya. Dari informasi tersebut maka dapat ditentukan harga dari pekeerjaan tersebut.
2. Melakukan survei “harga” pekerjaan sejenis pada perusahaan lain yakni harga pekerjaan dari beberapa perusahaan menjadi patokan harga dalam menentukan harga pekerjaan sekaligus sebagai ukuran kelayakan dalam pemberian kompensasi.

Kedua, Sistem kompensasi yakni :
1. Sistem prestasi yaitu upah atau gaji menurut prestasi kerja yang disebut juga dengan upah sistem hasil. Dalam sistem ini, sedikit banyaknya upah yang diterima tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu.
2. Sistem waktu yaitu besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti jam, hari, minggu hingga bulan. Besarnya upah ditentukan oleh lamanya karyawan menyelesaikan pekerjaan tersebut.

Ketiga, Sistem kontrak yaitu besarnya upah didasarkan atas kuantitas, kualitas dan lamanya penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Dalam sistem ini, biasanya dicantumkan ketentuan mengenai konsekuensi jika pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan surat kontrak perjanjian.

Sebagai upaya balas jasa yang dilakukan perusahaan terhadap karyawannya, selain upah atau gaji tetap yang diterima, seorang karyawan juga akan menerima jenis-jenis kompensasi yang lain, diantarannya :
* Pengupahan insentif yaitu memberikan upah atau gaji berdasarkan perbedaan prestasi kerja sehingga bukan tidak mungkin dua orang yang punya jabatan yang sama akan menerima upah yang berbeda karena prestasi dalam bekerja yang berbeda, walaupun keduanya memiliki gaji pokok yang sama.
* Kompensasi pelengkap atau fringe benefit yaitu salah satu bentuk pemberian kompensasi berupa program-program pelayanan karyawan dengan tujuan agar mampu mempertahankan karyawan tersebut dalam jangka panjang. Misalnya saja, tunjangan pensiun, pesangon, asuransi kecelakaan kerja dan sebagainya.
* Keamanan dan kesehatan karyawan yaitu merupakan balas jasa peusahaan dalam bentuk non finansial. Makin baik kondisi keamanan dan kesehatan, maka makin positif sumbangan karyawan tersebut bagi perusahaan.

- Latihan dan Pengembangan Karyawan

setelah menyeleksi karyawan,maka langkah selanjutnya adalah melatih dan mengembangkan karyawan agar karyawan tersebut bisa bekerja dengan baik di dalam suatu perusahaan atau organisasi...

- Penarikan dan Seleksi Karyawan

- seleksi karayawa adalah suatu proses untuk menentukan orang yang di ramal akan menempati suatu posisi jabatan yang di tawarkan suatu perusahaan.
Secara umum ada 3 tujuan seleksi:
1.Untuk mengetahui kecakapan seorang pegawai.
2.Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja yang cocok dengan pekerjaan yang dipangkunya.
3.Berusaha untuk mendapatkan tenaga kerja tidak hanya yang cock pada saat sekarang tetapi tenaga kerja yang memiliki potensi untuk di kembangan di kemudian hari.

Proses seleksi
Proses seleksi di mulai salah semua lamaran memenuhi syarat dan di terima. Proses ini melibatkan serangkaian tahap yang menambah komplektivitas sebelum pegawai di ambil. Jadi proses seleksi adalah Serangkaian kegiatan yang di gunakan untuk memutuskan apakah pelamar di terima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup pemanduan kebutuhan pelamar dan organisasi. Dalam banyaknya personalia penarikan dari seleksi di gabungkan dan disebut dengan istilah Employedment pansel.

Proses seleksi adalah: Pusat manajemen kepegawaian dan requitment dilakukan untuk membantu proses seleksi ini. Bila seleksi diadakan tidak tepat maka daya upaya sebelumnya akan sia-sia saja oleh karena itu tidaklah berlebihan bila di nyatajkan bahwa seleksi adalah kunci sukses manajeme kepegawaian.

- Perencanaan Sumber Daya Manusia

A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM
Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:
“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat”.

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuannya.
1.Kepentingan Perencanaan SDM
Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM), yaitu:
Kepentingan Individu.
Kepentingan Organisasi.
Kepentingan Nasional.
2.Komponen-komponen Perencanaan SDM
Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan SDM, yaitu:


Tujuan
Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
Perencanaan Organisasi
Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi. Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi, kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.
Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.
Syarat – syarat perencanaan SDM
Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.
Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi persediaan SDM.
Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.

3.Proses perencanaan SDM
Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan SDM akan dikembangkan dan dikelola.
Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang. Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan, pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi organisasi tersebut.
Prosedur perencanaan SDM
Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
Menetapkan beberapa alternative.
Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.
Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan.
Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya. Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

4.Pengevaluasian Rencana SDM
Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan sebagai berikut:
Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya yang lebih besar biayanya.
Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga kerja yang sebenarnya dibutuhkan.
Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.
Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

Kendala-kendala PSDM
1. Standar kemampuan SDM
Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk menghitung potensi SDM secara pasti.
2. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan kemampuannya.
3. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan benar.
4. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat.

- Proses Penyusunan Personalia

PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA

Proses penyusunan personalia (staffing process) dapan dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya. Kedua lingkungan internal, yang terdiri dari unsur-unsur di dalam organisasi.

Langkah-langkah proses ini mencakup:
1. perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin keajegan dan pemenuhan kebutuhan personalia organisasi.
2. Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon-calon personalia segaris dengan rencana sumber daya manusia.
3. Seleksi, mencakup penilaian dan pemilihan di antara calon-calon personalia.
4. Pengenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-individu yang terpilih menyesuaikan diri dengan lancar dalam organisasi.
5. Latihan dan pengembangan

- Sentralisasi Versus Desentralisasi

A. Istilah dan Pengertian Sentralisasi

Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang atas segala urusan yang menyangkut pemerintahan kepada tingkat pusat.. Sentralisasi banyak digunakan pada pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi daerah. Bahkan pada zaman kerajaan, pemerintahan kolonial, maupun di zaman kemerdekaan.Istilah sentralisasi sendiri sering digunakan dalam kaitannya dengan kontrol terhadap kekuasaan dan lokasi yang berpusat pada satu titik.

Dewasa ini, urusan- urusan yang bersifat sentral adalah :
• Luar Negri
• Peradilan
• Hankam
• Moneter dalam arti mencetak uang, menentukan nilai uang, dan sebagainya.
• Pemerintahan Umum

B. Istilah dan Pengertian Desentralisasi

Desentralisasi sebenarnya adalah istilah dalam keorganisasian yang secara sederhana di definisikan sebagai penyerahan kewenangan. Dalam kaitannya dengan sistem pemerintahan Indonesia, desentralisasi akhir-akhir ini seringkali dikaitkan dengan sistem pemerintahan karena dengan adanya desentralisasi sekarang menyebabkan perubahan paradigma pemerintahan di Indonesia.
Desentralisasidi bidang pemerintahan adalah pelimpahan wewenang dari Pemerintah Pusat kepada satuan organisasi pemerintahan di wilayah untuk meyelenggarakan segenap kepentingan setempat dari sekelompok penduduk yang mendiami wilayah tersebut.
Dengan demikian, prakarsa, wewenang,dan tanggung jawab mengenai urusan yang diserahkan pusat menjadi tanggung jawab daerah , baik mengenai politik pelaksanaannya, perencanaan, dan pelaksanaannya maupun mengenai segi pembiayaannya. Perangkat pelaksananya adalah perangkat daerah itu sendiri.
Desentralisasi juga dapat diartikan sebagai pengalihan tanggung jawab, kewenangan, dan sumber-sumber daya (dana, manusia dll) dari pemerintah pusat ke pemerintah daerah.

Menurut UU Nomor 5 Tahun 1974, desentralisasi adalah penyerahan urusan pemerintah dari pusat kepada daerah. Pelimpahan wewenang kepada Pemerintahan Daerah, semata- mata untuk mencapai suatu pemerintahan yang efisien.

Tujuan dari desentralisasi adalah :
• mencegah pemusatan keuangan;
• sebagai usaha pendemokrasian Pemerintah Daerah untuk mengikutsertakan rakyat bertanggung jawab terhadap penyelenggaraan pemerintahan.
• Penyusunan program-program untuk perbaikan sosial ekonomi pada tingkat local sehingga dapat lebih realistis.
Desentralisasi dapat dilakukan melalui empat bentuk kegiatan utama, yaitu:
• Dekonsentrasi wewenang administratif
Dekonsentrasi berupa pergeseran volume pekerjaan dari departemen pusat kepada perwakilannya yang ada di daerah tanpa adanya penyerahan atau pelimpahan kewenangan untuk mengambil keputusan atau keleluasaan untuk membuat keputusan.
• Delegasi kepada penguasa otorita
Delegasi adalah pelimpahan pengambilan keputusan dan kewewenangan manajerial untuk melakukan tugas –tugas khusus kepada suatu organisasi yang secara langsung berada di bawah pengawasan pusat.
• Devolusi kepada pemerintah daerah
Devolusi adalah kondisi dimana pemerintah pusat membentuk unit-unit pemerintahan di luar pemerintah pusat dengan menyerahkan sebagian fungsi-fungsi tertentu kepada unit-unit itu untuk dilaksanakan secara mandiri. Devolusi adalah bentuk desentralisasi yang lebih ekstensif untuk merujuk pada situasi di mana pemerintah pusat mentransfer kewenangan kepada pemerintah daerah dalam hal pengambilan keputusan , keuangan dan manajemen.
• Pemindahan fungsi dari pemerintah kepada swasta
Yang di sebut sebagai pemindahan fungsi dari pemerintahan kepada swasta atau privatisasi adalah menyerahkan beberapa otoritas dalam perencanaan dan tanggung jawab admistrasi tertentu kepada organisasi swasta.

- Delegasi Wewenang

Wewenang (Authority) merupakan syaraf yang berfungsi sebagai penggerak dari pada kegiatan-kegiatan. Wewenang yang bersifat informal, untuk mendapatkan kerjasama yang baik dengan bawahan. Disamping itu wewenang juga tergantung pada kemampuan ilmu pengetahuan, pengalaman dan kepemimpinan. Wewenang berfungsi untuk menjalankan kegiatan yang ada dalam organisasi. Wewenang dapat diartikan sebagai hak untuk memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tujuan dapat tercapai. Pengorganisasian (Organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya dan lingkungan yang melingkupinya.

T. Hani Handoko membagi dua pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang:
*Teori Formal(Pandangan klasik): wewenang adalah dianugrahkan ; wewenang ada karena seseorang diberikan atau dilimpahkan hal tersebut. Pandangan mengangap bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang sangat tinggi dan kemudian secara hukum diturunkan dari tingkat ketingkat.
*Teori Penerimaan (acceptance theory of authority): berpendapat bahwa wewenang seseorang timbul hanya bila hal itu diterima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut dijalankan dan ini tidak tergantung pada penerima ( reciver)

- Wewenang Lini, Staff dan Fungsional

1.Wewenang lini, adalah wewenang dimana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Yaitu atasan langsung memberi wewenang kepada bawahannya, wujudnya dalam wewenang perintah dan tercermin sebagai rantai perintah yang diturunkan ke bawahan melalui tingkatan organisasi.
2.Wewenang staf, adalah hak yang dipunyai oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi kepada personalia ini. Kualifikasi yang harus dipenuhi oleh orang yang duduk sebagai taf yaitu dengan menganalisa melalui metode kuisioner, metode observasi, metode wawancara atau dengan menggabungkan ketiganya. Baishline mengajukan enam pokok kualifikasi yang harus dipengaruhi oleh seorang staf yaitu :
1. Pengetahuan yang luas tempat diamana dia bekerja
2. Punya sifat kesetiaan tenaga yang besar, kesehatan yang baik, inisiatif, pertimbangan yang baik dan kepandaian yang ramah.
3. Punya semangat kerja sama yang ramah
4. Kestabilan emosi dan tingkat laku yang sopan.
5. Kesederhanaan
6. Kemauan baik dan optimis

Kualifikasi utama yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi. Konsekkuensi organisasi yang menggunakan staf yaitu menambah biaya
administrasi struktur orgasisasi menjadi komplek dan kekuasaan, tanggung jawab serta akuntabilitas. yaitu memiliki keahlian pada bidangnya dan punya loyalitas yang tinggi. Wewenang staf Yaitu hak para staf atau spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi konsultasi pada personalia yang tinggi, Hal yang perlu diperintahkan dalam mendelegasikan suatu kegiatan kepada orang yang ditujuk yaitu:
1.Menetapkan dan memberikan tujuan serta kegiatan yang akan dilakukan
2.Melimpahkan sebagian wewenangnya kepada orang yang di tunjuk
3.Orang yang ditunjuk mempunyai kewajiban dan tanggung jawab yang harus dilaksanakan agar tercapainya tujuan.
4.Menerima hasil pertanggung jawaban bawahan atas kegiatan yang dilimpahkan.

3.wewenang staf fungsional, adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini.
Chester Bamard mengatakan bahwa seseorang bersedia menerima komunikasi yang bersifat kewenangan bila memenuhi:
1.Memahami komunikasi tersebut
2.tidak menyimpang dari tujuan organisasi
3.tidak bertentangan dengan kepeningan pribadi
4.Mampu secara mental dan fisik untuk mengikutinya

- Struktur Lini dan Staf

1. Lini/garis (line organization)
Suatu bentuk organisasi dimana kepala eksekutif (chief executive) dipandang sebagai sumber wewenang tunggal, segala keputusan/kebijakan dan tanggung jawab ada pada satu tangan

Sifat/ciri-ciri :
1. Organisasi kecil,
2. Jumlah pegawai sedikit,
3. Pemilik biasanya menjadi pemimpin tertinggi dalam organisasi,
4. Hubungan kerja bersifat langsung (face to face relationship),
5. Spesialisasi yang dibutuhkan rendah,
6. Anggota organisasi saling kenal mengenal,
7. Tujuan sederhana,
8. Alat-alat sederhana,
9. Struktur organisasi sederhana,
10. Produksi yang dihasilkan belum beraneka ragam,
11. Pimpinan organisasi seorang tunggal,
12. Garis komando ke bawah kuat,

2. Organisasi staf (staff organisazition)
Adalah suatu organisasi yang mempunyai hubungan dengan pucuk pimpinan dan mempunyai fungsi memberikan bantuan, baik berupa pemikiran maupun bantuan yang lain demi kelancaran tugas pimpinan dalam mencapai tujuan secara keseluruhan (tidak mempunyai garis komando ke bawah/ke daerah-daerah). Staf yaitu orang yang ahli dalam bidang tertentu yany tugasnya memberi nasehat dan saran dalam bidang kepada pemimpin dalam organisasi.
Ciri-ciri organisasi lini dan staf:
a. Organisasi besar dan kompleks
b. Jumlah karyawannya banyak
c. Hubungan kerja yang bersifat langsung tidak mungkin lagi bagi seluruh anggota organisasi
d. Terdapat dua kelompok besar manusia di dalam organisasi: 1) Line Personal; 2) staff personal yang melaksanakan fungsi-fungsi staf (staff function)
e. Spesialisasi yang beranekaragam diperlukan dan dipergunakan secara
maksimal

3. Organisasi fungsional (fuctional organization)
Organisasi Fungsional adalah organisasi yang susunannya berdasarkan atas fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi tersebut, misalnya fungsi produksi, keuangan, administrasi dn lain-lain. Dalam organisasi ini seorang tenaga pengajar tidak hanya bertanggung jawab kepada satu atasa saja. Pada organisasi ini pemimpin berhak memerintahkan semua para tenaga pengajar/para karyawannya, selama masih dalam hubungan pekerjaan.

Sifat/ciri-ciri :
Ciri-ciri organisasi fungsional adalah sebagai berikut :
1. Organisasi kecil
2. Di dalamnya terdapat kelompok-kelompok kerja staff ahli
3. Spesialisasi dalam pelaksanaan tugas
4. Target yang hendak dicapai jelas dan pasti
5. Pengawasan dilakukan secara ketat
6. Tidak menjamin adanya kesatuan perintah
7. Hemat waktu karena mengerjakan pekerjaan yang sama

- Pengertian Wewenang, Kekuasaan dan Pengaruh

- Pengertian Wewenang
Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu.Penggunaan wewenang secara bijaksana merupakan faktor kritis bagi efektevitas organisasi. peranan pokok wewenang dalam fungsi pengorganisasian, wewenang dan kekuasaan sebagai metoda formal, dimana manajer menggunakannya untuk mencapai tujuan individu maupun organisasi.Wewenang formal tersebut harus di dukung juga dengan dasar-dasar kekuasaan dan pengaruh informal. Manajer perlu menggunakan lebih dari wewenang resminya untuk mendapatkan kerjasama dengan bawahan mereka, selain juga tergantung pada kemampuan ilmu pengetahuan, pengalaman dan kepemimpinan mereka.

- Pengertian Kekuasaan
Kekuasaan merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain untuk mencapai sesuatu dengan cara yang diinginkan. Studi tentang kekuasaan dan dampaknya merupakan hal yang penting dalam manajemen. Karena kekuasaan merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain, maka mungkin sekali setiap interaksi dan hubungan sosial dalam suatu organisasi melibatkan penggunaan kekuasaan. Cara pengendalian unit organisasi dan individu di dalamnya berkaitan dengan penggunaan kekuasaan. Kekuasaan manager yang menginginkan peningkatan jumlah penjualan adalah kemampuan untuk meningkatkan penjualan itu. Kekuasaan melibatkan hubungan antara dua orang atau lebih. Dikatakan A mempunyai kekuasaan atas B, jika A dapat menyebabkan B melakukan sesuatu di mana B tidak ada pilihan kecuali melakukannya. Kekuasaan selalu melibatkan interaksi sosial antar beberapa pihak, lebih dari satu pihak. Dengan demikian seorang individu atau kelompok yang terisolasi tidak dapat memiliki kekuasaan karena kekuasaan harus dilaksanakan atau mempunyai potensi untuk dilaksanakan oleh orang lain atau kelompok lain.
Kekuasaan amat erat hubungannya dengan wewenang. Tetapi kedua konsep ini harus dibedakan. Kekuasaan melibatkan kekuatan dan paksaan, wewenang merupakan bagian dari kekuasaan yang cakupannya lebih sempit. Wewenang tidak menimbulkan implikasi kekuatan. Wewenang adalah kekuasaan formal yang dimiliki oleh seseorang karena posisi yang dipegang dalam organisasi. Jadi seorang bawahan harus mematuhi perintah manajernya karena posisi manajer tersebut telah memberikan wewenang untuk memerintah secara sah.

Koordinasi

- Kebutuhan akan koordina-si
Untuk melihat kemampuan seorang manajer sebagai pemimpin ( atasan )dalam melakukan koordinasi dilihat dari besar kecilnya jumlah bawahanyang ada dalam tanggung jawabnya, yang dikenal sebagai rentang manajemen.Koodinasi dibutuhkan sekali oleh para karyawannya,sebab tanpa koordinasi setiapkaryawan tidak mempunyai pegangan mana yang harus diikuti, sehingga akanmerugikan organisasi itu sendiri.

Dengan koordinasi diharapkan keharmonisan atau keserasian seluruhkegiatan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Sehingga tiap departemen atauperusahaan atau bagian menjadi seimbang dan selaras. Koordinasi merupakan usahauntuk menciptakan keadaan yang berupa tiga S,yaitu serasi,selaras dan seimbang.Kebutuhan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalampelaksanaan tugas dan derajat ketergantungan dari tiap satuan pelaksanaan.

Prinsip rentang manajemen berkaitan erat dengan jumlah bawahan yangdapat dikendalikan secara efektif oleh manajer atau atasan. Antara rentangmanajemen dan koordinasi saling berhubungan erat. Ada anggapan bahwa semakinbesar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasikan kegiatan bawahansecara efektif.

Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antarasatuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko,2003:196), yaitu:

[if !supportLists]1.[endif]Saling ketergantungan yangmenyatu (pooled interdependence)

Bilasatuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalammelaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiapsatuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

[if !supportLists]2.[endif]Saling ketergantungan yangberurutan (sequential interdependece)

Dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelumsatuan yang lain dapat bekerja.

[if !supportLists]3.[endif]Saling ketergantungan timbalbalik (reciprocal interdependence)

- Masalah-masalah Penca-paian Koordinasi yang efektif
perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:
1.Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.

- Pendekatan-pendekatan untuk mencapai koordinasi yang efektif
Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya koordinasi merupakan pemrosesan informasi. Terdapat tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif, yaitu:
1.Teknik-Teknik Manajemen Dasar
Untuk mencapai koordinasi yang efektif kita dapat menggunakan mekanisme teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut.
Mekanisme teknik manajemen dasar
Hirarki manajerial.
Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.
Aturan dan prosedur.
Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
Rencana dan penetapan tujuan.
Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.
1.Meningakatkan koordinasi potensial
Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu :
1.Sistem informasi vertikal.
Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.
1.Hubungan-hubungan lateral (harizontal).
Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.
Beberapa hubungan lateral, yaitu:
Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.
Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.
Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.
Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.
Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.
Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.
1. Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi
Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.
1. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.
Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja. Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.
1. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.
Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).
Diagram Tiga Pendekatan untuk koordinasi yang efektif: metoda-metoda bagi manajer.

- Mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar.
Dalam pengkoordinasian dasar kita harus mengetahui Mekanisme-mekanisme apa saja yg harus di perhatikan
1.Hirarki manajerial.
Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.
2.Aturan dan prosedur.
Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.
3.Rencana dan penetapan tujuan.
Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

- Meningkatkan koordinasi potensial
Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu :
1.Sistem informasi vertikal.
Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.
2.Hubungan-hubungan lateral (harizontal).
Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.

- Pengurangan kebutuhan akan koordinasi
Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

3.Departementasi

Departementasi adalah aktivitas untuk menyusun satuan satuan organisasi yang akan diserahi bidang kerja tertentu atau fungsi tertentu.
Efesiensi kerja tergantung kepada keberhasilan integrasi satuan-satuan yang bermacam-macam dalam organisasi. Proses penentuan cara bagaimana kegiatan dikelompokkan disebutkan departementasi.

- Departementasi Fungsional
1. Departementasi Fungsional
Departemen Fungsional adalah pengelompokan fungsi yang sama atau kegiatan yang sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi.
Individu dikelompokkan berdasarkan ketrampilan, pengetahuan, dan tindakan yang dilakukan. Misalnya organisasi hanya terbagi dalam bagian administrasi, dan bagian operasi.
Pembentukan satuan satuan organisasi yang masing masing diserahi mengurus sekelompok aktivitas yang tergolong sejenis menurut sifatnya atau pelaksanaan pekerjaan pekerjaan yang berkaitan.

- Departementasi Devisional
Departementasi berdasarkan divisi melihat produk, layanan, dan klien sebagai faktor dasar pengelompokan. Pola ini digunakan untuk memudahkan usaha antisipasi ancaman atau oportuniti dari luar organisasi. Misalnya pada organisasi otomotif, organisasi terbagi atas divisi otomotif, divisi internasional, divisi keuangan.
Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, langganan, dan proses, dimana tiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri. Struktur organisasinya terdiri dari:
a.Struktur organisasi atas dasar produk
Setiap departementasi bertanggung jawab atas suatu produk yang berhubungan. Struktur ini dipakai bila teknologi pemrosesan dan metode pemasaran sangat berbeda.
b.Struktur organisasi atas dasar wilayah
Pengelompokan kegiatan atas dasar tempat dimana operasi berlokasi atau menjalankan usahanya. Faktor yang menjadi pertimbangan adalah bahan baku, tenaga kerja, pemasaran, transportasi dan lain sebagainya.
C.Struktur organisasi atas dasar langganan
Pengelompokan kegiatan yang dipusatkan pada penggunaan produk, terutama dalam kegiatan pengelompokan penjualan, pelayanan.
D.Struktur organisasi atas dasar proses
Pengelompokan kegiatan atas dasar proses yang sering dijumpai dalam departemen produksi. Kegiatan-kegiatan ini dapat dikelompokan menjadi departemen pemboran, penggilingan, penggergajian, perakitan dan penyelesaian terakhir. Ini digunakan atas dasar pertimbangan ekonomis.
E.Struktur organisasi atas dasar alphanumerical
Dapat digunakan pada pelayanan telepon, misalnya nomor 000000500000 ditempatkan dalam satu departemen dan lainnya di tempatkan di departemen yang lain juga.

- Organisasi Proyek dan Matriks
Merupakan bentuk departementasi campuran (hybrid design). Ini dilakukan dengan mengkombinasikan kebaikan – kebaikan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala kelemahannya. Misalnya, organisasi selain dibagi menurut divisi, juga ditetapkan suatu organisasi baru semacam proyek akan ditugasi khusus dengan orang-orang yang berasal dari sejumlah divisi.
*Struktur Organisasi Proyek
Menyangkut pembentukan tim – tim, spesialis untuk mencapai tujuan khusus. Di sini manajer proyek mempunyai wewenang lini memimpin para anggota tim selama jangka waktu proyek , jika telah selesai maka tim dibubarkan dan masing – masing anggota kembali ke departemennya masing – masing. Kalau ada proyek baru maka mereka ditarik kembali.
*Struktur Organisasi Matriks
Pada prinsipnya sama dengan sistem proyek, tapi disini para karyawan mempunyai dua atasan, yang tentunya berada di dua wewenang. Rantai perintah pertama yaitu fungsional, yang wewenangnya mengalir secara vertical. Kedua yaitu rantai perintah lateral atau horisontal, wewenangnya melintasi departemen yang dilaksanakan oleh manajer proyek, sehingga menyerupai matrik dalam lalu lintas aliran wewenang

2.Struktur Organisasi

- Pembagian kerja
Berikut ini ada beberapa dasar yang dapat dijadikan pedoman untuk mengadakan pembagian kerja. Pedoman-pedoman tersebut adalah:
1.Pembagian kerja atas dasar wilayah atau teritorial, misalnya wilayah timur, barat atau wilayah kecamatan, kabupaten dan lain sebagainya.
2.Pembagian kerja atas dasar jenis benda yang diproduksi, misalnya pada komponen suatu kendaraan, bagian pemasangan jok mobil, pemasangan rem mobil dan lainnya.
3.Pembagian kerja atas dasar langganan yang dilayani, misalnya adalah langganan secara individual atau kelompok, pemerintahan atau non pemerintahan dan sebagainya.
4.Pembagian kerja atas dasar fungsi (rangkaian) kerja, misalnya bagian produksi, bagian gudang, bagian pengiriman dan lainnya.
5.Pembagian kerja atas dasar waktu, misalnya shif kerja pagi, siang dan malam.
Dari hal tersebut diatas maka akan tergambar atau terlihat pembagian kerja di dalam suatu organisasi, yakni:
*Jumlah unit organisasi yang ada akan disesuaikan dengan kebutuhan dari organisasi tersebut.
*Suatu unit organisasi ini harus mempunyai fungsi bulat dan berkaitan dengan yang lainnya.
*Pembentukan unit baru hanya dilaksanakan bilamana unit yang ada sudah tidak tepat lagi untuk menampung kegiatan yang baru baik dari beban kerja maupun hubungan kerja.
*Secara garis besar akan berpengaruh pada aktifitas dan sifat dari organisasi tersebut.
- Bentuk-bentuk organisasi
Menurut pola hubungan kerja, lalu lintas wewenang dan tanggung jawab, maka bentuk organisasi dapat dibedakan sebagai berikut:
*Bentuk Organisasi Garis
Bentuk ini merupakan nbentuk organisasi paling tua dan paling sederhana. Bentuk organisasi diciptakan oleh Henry Fayol. Biasa juga disebut dengan organisasi militer dimana cirinya adalah struktur organisasi ini relatif kecil, jumlah karyawan yang relatif sedikit, saling kenal, dan spesialisai kerja yang belum begitu rumit dan tinggi.
Kebaikannya;
1.Kesatuan komado terjamin baik karena pimpinan berada pada satu tangan.
2.Proses pengambilan keputusan berjalan dengan cepat karena jumlah orang yang diajak berkonsultasi masih sedikit.
3.Rasa solidaritas dianatara karyawan umumnya tinggi karena saling mengenal.
Keburukannya;
1.Seluruh organisasi tergantung pada satu pimpinan (satu orang) dimana bila pimpinan tersebut berhalangan maka organisasi tersebut akan mandek atau hancur.
2.Ada kecenderungan pimpinan bertindak secara otokratis.
3.Kesempatan karyawan untuk berkembang terbatas.
*Bentuk Organisasi Fungsional
Bentuk ini merupakan bentuk dimana sebagian atau segelintir pimpinan tidak mempunyai bawahan yang jelas karena setiap pimpinan berwenang memberikan komando pada bawahannya. Bentuk ini dikembangkan oleh FW Taylor.
Kebaikannya;
1. Pembidangan tugas-tugas jelas.
2. Spesialisasi karyawan dapat dikembangkan dan digunakan semaksimal mungkin.
3. Digunakannya tenga-tenaga ahli dalam berbagai bidang sesuai dengan fungsinya.
Keburukannya;
1.Karena adanya spesialisasi kerja maka akan sulit untuk mengadakan tour of duty.
2.Karyawan lebih mementingkan bidangnya sehingga sukar untuk melaksanakan koordinasi.
* Bentuk Organisasi Garis dan Staff
Bentuk ini umumnya dianut oleh organisasi besar, daerah kerja yang luas, mempunyai bidang tugas yang beraneka dan rumit serta jumlah karyawan yang banyak. Bentuk ini diciptakan oleh Harrington Emerson.
Kebaikannya;
1. Dapat digunakan pada setiap organisasi yang besar, apapun tujuannya, luas organisasinya,dan kompleksitas susunan organisasinya.
2. Pengambilan keputusan lebih mudah karena adanya dukungan dari staf ahli.
3. Perwujudan “the right man in the right place”lebih mudah terlaksana.
Keburukannya;
1.Sesama karyawan dapat terjadi tidak saling mengenal, solidaritas sulit terbangun
2.Karena susunan organisasinya yang koompleksitas, maka kesulitannya adalah dalam bidang koordinasi antar divisi atau departemen.
*Bentuk Organisasi Fungsional dan Staff
Bentuk ini merupakan kombinasi dari bentuk organisasi fungsional dan bentuk organisasi garis dan staff. Adapun kebaikan dan keburukan dari bentuk organisasi ini adalah juga merupakan kombinasi dari bentuk diatas.

1.Pengorganisasian

- pengertian pengorganisasian
Definisi dan Pengertian pengorganisasian menurut para ahli sebagai berikut :
1.Organisasi Menurut Stoner; Organisasi adalah suatu pola hubungan-hubungan yang melalui mana orang-orang di bawah pengarahan manajer mengejar tujuan bersama.
2.Organisasi Menurut James D.Mooney; Organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama.
3.Organisasi Menurut Chester I.Bernard; Organisasi merupakan suatu sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau lebih.
Pengertian organisasi
Organisasi adalah sekelompok orang (dua atau lebih) yang secara formal dipersatukan dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Pengertian Pengorganisasian.
Seperti telah diuraikan sebelumnya tentang Manajemen, Pengorganisasian adalah merupakan fungsi kedua dalam Manajemen dan pengorganisasian didefinisikan sebagai proses kegiatan penyusunan struktur organisasi sesuai dengan tujuan-tujuan, sumber-sumber, dan lingkungannya. Dengan demikian hasil pengorganisasian adalah struktur organisasi.
Pengertian Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah susunan komponen-komponen (unit-unit kerja) dalam organisasi. Struktur organisasi menunjukkan adanya pembagian kerja dan meninjukkan bagaimana fungsi-fungsi atau kegiatan-kegiatan yang berbeda-beda tersebut diintegrasikan (koordinasi). Selain daripada itu struktur organisasi juga menunjukkan spesialisasi-spesialisasi pekerjaan, saluran perintah dan penyampaian laporan.

- Perkembangan teori-teori organisasi dapat dilihat dan dikaji sejak sejak tahun-tahun pertama abad keduapuluh, yang secara garis besar dapat diikhtisarkan menjadi 4 (empat) kelompok besar yakni: (1) classic; (2) behavioral, (3) system, dan (4) contingency.
1.Classic
Pada mulanya teori administrasi/manajemen atau organisasi telah dirancang secara tradisional/klasik. Terdapat 3 kategori pokok pendekatan klasik ini: (1) scientific management; (2) administrative management; dan (3) the bureaucratic model of organization (Beach, 1980: 133).
2.Behavioral Science
Para penyokong bidang ini, mulai kerjanya dari tahun 1920-an sampai dengan awal 1950-an. Mereka dinamakan human relationist. Pada tahun-tahun itu mereka tidak disebut sebagai ilmuwan behavioral. Pada pokoknya mereka sebenarnya adalah para psikolog dan sosiolog industri milik Perguruan Tinggi. Industri privat adalah laboratorium mereka. Penemuan-penemuan (riset) Elton Mayo dan teman-temannya di Universitas Harvard terhadap Hawthorne Works or The Western Electric Company di Chicago menandai munculnya gerakkan human relation ini. Penelitian tersebut berlangsung sejak tahun 1927 sampai pada tahun 1932. Rangkaian studi ini membuktikan kunci pentingnya tekanan-tekanan kelompok, hubungan sosial, dan sikap terhadap supervisi dan pekerjaan yang menentukan produktivitas kelompok.
Kalau teoritisi organisasi klasik menaruh perhatian mereka pada tugas, struktur, dan kekuasaan. maka para ahli human relation ini menekankan pada dimensi manusianya. Organisasi dipandang sebagai suatu sistem sosial sebagaimana dikembangkan oleh para sosiolog dalam menawarkan bentuk dan desain organisasi (Champoux, 2003), demikian juga yang diterapkan dalam teknik ekonomi. Kelompok kerja informal diidentifikasikan sebagai sumber kontrol pekerja yang utama. Kedua bentuk organisasi baik formal maupun informal harus diperhitungkan untuk menjelaskan sebagaimana dan mengapa suatu organisasi berfungsi sedemikian rupa.
Penulis-penulis tradisional memandang kekuasaan pada pemimpin dan upah sebagai motivator primer. Sementara para ahli yang menganut paham hubungan manusiawi menekankan pentingnya faktor-faktor psikologis dan sosial didalam membentuk tingkah laku anggota organisasi. Kebanyakan para teoritisi hubungan manusiawi beranggapan bahwa perencanaan manajemen dan pengambilan keputusan memberikan pengaruh positif baik terhadap “morale” maupun produktivitas. Para manajer diingatkan bahwa tingkah laku manusia di organisasi terdiri dari komponen rasional dan non rasional Perasaan-perasaan, sentimen, dan nilai-nilai merupakan hal-hal yang perlu diperhatikan oleh para manajer. Pengaruh human relation begitu pesat, sehingga muncul latihan-latihan manajemen di bidang industri dan pemerintah yang memuat program motivasi, “morale” kepemimpinan, komunikasi antar pribadi, keterampilan memberikan penyuluhan, dan dinamika kelompok. Tegasnya manajer-manajer lebih disadarkan pada pentingnya dimensi monusia.
Walaupun demikian, gerakan human relation ini juga tidak terlepas dari kritik-kritik terutama yang datang dari lapangan industri. Para ahli human relation dianggap terlalu lunak tertadap para pekerja, menekankan pada usaha yang bersifat memanipulasi para bawahan, tidak mengindahkan pengaruh yang muncul dari perserikatan-perserikatan, dan teknologi yang digunakan organisasi.
Para pendukung modern menolak penggunaan istilah human relations. Mereka sebaliknya menamakan diri dengan istilah behavioral scientists (ilmuwan tingkah laku manusia), psikolog organisasi, teoritisi organisasi. dan para ahli pengembangan organisasi. Di antara sekian banyaknya para ahli yang mendukung antara lain: Douglas Mc gregor, Rensis Likert, Frederick Herzberg, Warren Bennis dan Chris Argyris (dalam Burhanuddin, 1994; Yukl, 2002).
Meskipun masing-masing ahli tersebut memberikan dukungan mereka secara unik bagi pendekatan behavioral science namun terdapat kesatuan dan konsistensi tema di antara pandangan mereka. Mereka menunjukkan suatu pandangan yang optimis terhadap hakikat manusia. Mereka juga mempercayai adanya kemuliaan dasar yang dimiliki manusia. Lebih jauh lagi, bahwa prestasi kerja dapat dicapai melalui bimbingan dan pengawasan secara mandiri, bukan melalui birokrasi yang kaku. Dengan demikian, tindakan job enrichment akan lebih efektif ketimbang model pembagian kerja/pembatasan tugas yang sempit. Motivasi positif, kepemimpinan suportif, dan metode-metode supervisi kelompok lebih dipentingkan. Mereka juga berpendirian bahwa iklim organisasi yang layak adalah suatu iklim dimana semua anggota kelompok dan manajer lebih bersikap terbuka, tulus dan saling mempercayai. Kerja sama dan teamwork lebih baik daripada sistem kompetisi antar pribadi yang tidak sehat, dan umumnya bersifat merusak seperti kebanyakan kita saksikan di organisasi-organisasi tidak terkecuali lembaga pendidikan semacam sekolah.

3.System Aproach
Pendekatan ketiga dalam menganalisis organisasi adalah dengan menerapkan konsep sistem. Teori sistem sudah populer sejak beberapa dasawarsa yang lalu karena kemampuannya dalam menyuguhkan suatu model sistem universal yang mencakup berbagai bidang kehidupan: fisik, biologis, sosial, dan fenomena tingkah laku manusia. Para teoritisi mencoba menemukan generalisasi-generalisasi yang membantu dalam menjelaskan bagaimana berfungsinya segenap kesatuan dan proses.
Seperti telah disinggung sebelumnya, para teoritisi organisasi sebenamya memperlakukan organisasi itu sebagai suatu sistem. Sistem adalah suatu keseluruhan yang terorganisir, terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan bergantungan satu sarna lain. Ada beberapa konsep penting mengenai penerapan sistem terhadap organisasi, yaitu:
* Organisasi manusia lebih bercirikan sistem terbuka, yang-berarti berinteraksi dengan berbagai unsur yang ada di lingkungan.
* Organisasi cenderung mengarah kepada suatu dinamika atau keseimbangan yang bergerak (moving equilibrium). Anggota-anggota organisasi berusaha mempertahankan dan memelihara organisasi agar tetap hidup. Mereka mereaksi segenap perubahan dan kekuatan-kekuatan baik yang ada di luar maupun dalam organisasi itu sendiri guna menemukan keadaan baru agar tetap seimbang.
* Untuk menjaga keseimbangan sistem organisasi, maka dikelola segenap informasi dari rangkaian kegiatan yang dapat memberikan umpan balik penyempurnaan setiap penyimpangan.
* Organisasi sebenarnya bagian dari hirarkhi sistem yang terdiri dari divisi, departemen, seksi-seksi dan kelompok individu. Atau tegasnya, organisasi tertentu bisa merupakan bagian atau sub dari sistem yang lebih besar.
* Ketergantungan adalah merupakan konsep kunci bagi teori sistem. Diterapkan dalam organisasi, berarti didalamnya terdiri dari komponen-komponen yang saling bergantungan dan saling mempengaruhi satu sama lain.
* Konsep holism dalam memahami organisasi menunjukkan bahwa keseluruhan suatu struktur atau kesatuan adalah lebih dari sekedar kumpulan bagian-bagian. Konsep ini melandasi perlunya tindakan terpadu atau kompak (sinergy), yang berkaitan dengan kemampuan komponen-komponen organisasi untuk mencapai sasaran bersama. Tindakan bersama diayakini dapat melebihi hasil yang dicapai , dibandingkan secara perorangan.
Konsep sistem menolong kita dalam mendiagnosa hubungan yang saling berinteraksi di antara tugas/kegiatan, teknologi, lingkungan dan anggota organisasi. Para praktisi menerapkan konsep sistem dalam merancang, membangun, mengoperasikan sistem info manajemen dan proses automasi. Lebih jauh lagi penggunaannya dilihat pada rancangan-rancangan organisasi matriks dan proyek.
Berbeda dengan model-model organisasi klasik, pendekatan sistem menunjukkan bahwa para manajer sesungguhnya beroperasi dalam situasi yang mudah berubah, dinamis, dan sering tidak menentu. Mereka pada umumnya tidak berada dalam kontrol sepenuhnya (terkendali) terhadap situasi-situasi, dan harus berusaha menyesuaikan kegiatan/tindakan, mencapai kemajuan ke arah tujuan yang ditetapkan, di samping menyadari bahwa hasil-hasil yang akan diperoleh itu juga dipengaruhi oleh banyak faktor dan kekuatan.

4.Contingency
Sebelumnya teoritisi memandang, bahwa prinsip-prinsip organisasi dan manajemen telah muncul secara universal. Namun, penelitian empiris yang dilaksanakan selama dua puluh tahun terakhir ini membuktikan bahwa rancangan organisasi secara optimal bergantung pada banyak faktor, baik yang ada di dalam maupun luar organisasi. Oleh karena itu, hasil-hasil pemikiran kontemporer sesungguhnya menganjurkan pendekatan kontigensi ini dalam mendesain suatu organisasi. Dan ini membutuhkan suatu tindakan penilaian terhadap banyak kekuatan atau pendorong yang saling berinteraksi.

Organisasi menurut pandangan kontigensi ini bukanlah beroperasi dalam suasana vacum, melainkan berada dalam situasi yang lebih kompleks dan menghadapi banyak faktor baik yang bersifat mendorong maupun menghambat yang kesemuanya harus dipertimbangkan secara matang, guna kesuksesan organisasi itu sendiri.

3.perbuatan keputusan

- Pengambilan keputusan adalah tindakan manajemen di dalam pemilihan alternatif untuk mencapai sasaran. Kegiatan dilaksanakan setelah keputusan diambil.Keputusan yang dilakukan oleh manajer tingkat atas sifatnya adalah rutin dan berulang - ulang yang disebut dengan istilah terprogram (programmed) atau keputusan terstruktur (structured decision). Terprogram bukan berarti keputusan dibuat oleh komputer dengan melalui suatu program komputer,tetapi berupa suatu kumpulan prosedur yang dilakukan berulang-ulang.Keputusan pada tingkat yang lebih tinggi sifatnya lebih tidak terprogram atau lebih tidak tertruktur,Secara ringkas, keputusan oleh manajemen dapat diklasifikasikan ke dalam tiga tipe, yaitu sebagai berikut :
1. Keputusan tidak terprogram atau tidak terstruktur
2.Keputusan setengah terprogram atau setengah terstruktur
3.Keputusan terprogram atau terstruktur

- Proses Pembuatan Rencana
1.Pemahaman dan Perumusan Masalah
Manajer harus dapat menemukan masalah apa yang sebenarnya, dan menentukan bagian-bagian mana yang harus dipecahkan dan bagian mana yang seharusnya dipecahkan.
2.Pengumpuland an Analisa Data yang Relevan
Setelah masalahnya ditemukan, lalu ditentukan dan dibuatkan rumusannya untuk membuat keputusan yang tepat.
3.Pengembangan Alternatif
Pengembangan alternatif memungkinkan menolak kecenderungan membuat keputusan yang cepat agar tercapai keputusan yang efektif.
4. Pengevaluasian terhadap alternatif yang digunakan
Menilai efektivitas dari alternatif yang dipakai, yang diukur dengan menghubungkan tujuan dan sumber daya organisasi dengan alternatif yang realistic serta menilai seberapa baik alternatif yang diambil dapat membantu pemecahan masalah.
5. Pemilihan Alternatif Terbaik
Didasarkan pada informasi yang diberikan kepada manajer dan ketidak sempurnaan kebijaksanaan yang diambil oleh manajer.
6.Implementasi Keputusan
Manajer harus menetapkan anggaran, mengadakan dan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan, serta memperhatikan resiko dan ketidak puasan terhadap keputusan yang diambil. Sehingga perlu dibuat prosedur laporan kemajuan periodic dan mempersiapkan tindakan korektif bila timbul masalah baru dalam keputusan yang dibuat serta mempersiapkan peringatan dini atas segala kemungkinan yang terjadi.
7.Evaluasi atas Hasil Keputusan
Implementasi yang telah diambil harus selalu dimonitor terus-menerus, apakah berjalan lancar dan memberikan hasil yang diharapkan.

- Keterlibatan Bawahan Dalam Pembuatan Keputusan
Keterlibatan bawahan dalam pembuatan keputusan dapat bersifat resmi missal dengan pembuatan kelompok, bisa juga bersifat tidak resmi missal dengan meminta gagasan dan saran-saran. Pembuatan keputusan yang didasarkan pada sifat formal lebih efektif karena banyak masukan-masukan pengetahuan yang lainnya. karakteristik situasi keputusan dan gaya pembuatan keputusan manajemen akan mempengaruhi dan menentukan apakah pembuatan keputusan dilakukan secara kelompok atau tidak.

2.penetapan tujuan

- Suatu perusahaan atau organisasi yang baik dan bertanggungjawab serta ingin memelihara kesinambungan bisnis dalam jangka panjang, harus sudah memikirkan kepeduliannya pada saat awal pendirian perusahaan, yaitu dengan cara menetapkan visi, misi dan tujuan perusahaan. Dalam perkembangannya, budaya organisasi dan perubahan global akan mempengaruhi tiga hal tersebut: Visi merupakan suatu pernyataan ringkas tentang cita-cita organisasi yang berisikan arahan yang jelas dan apa yang akan diperbuat oleh perusahaan di masa yang akan datang. Untuk mengujudkan visi tersebut maka perusahaan melakukan pengembangan misi yang akan dijalani dalam tiap aktivitas; Misi merupakan penetapan tujuan dan sasaran perusahaan yang mencakup kegiatan jangka panjang tertentu dan jangka pendek yang akan dilakukan, dalam upaya mencapai visi yang telah ditetapkan;Tujuan perusahan adalah mencapai keuntungan maksimum.

- Fungsi Tujuan
1.Sebagai dasar dan patokan bagi kegiatan-kegiatan yang ada dalam organisasi baik pengarahan, penyaluran usaha-usaha maupun kegiatan dari para anggota organisasi tersebut tanpa kecuali.
2.Sumber legitimasi dengan meningkatkan kemampuan kegiatan-kegiatan yang dilakukan guna mendapatkan sumber daya yang diperlukan dalam proses produksi dan mendapatkan dukungan dari lingkungan yang berada di sekitarnya.
3.Sebagai standar pelaksanaan dengan melaksanakan diri pada tujuan yang akan dicapai yang dibuat secara jelas dan dapat dipahami oleh anggota lainnya.
4.Sumber motivasi untuk mendorong anggota lainnya dalam melaksanakan tugasnya, misal dengan memberikan insentif bagi anggota yang melaksanakan tugasnya dengan baik, menghasilkan produk di atas standar dan lain sebagainya yang akhirnya dapat mendorong anggota lainnya.
5.Sebagai unsur rasional perusahaan, karena tujuan ini merupakan dasar perancangan dari organisasi.

- Manajemen By Objective (MBO)
Prinsip Manajemen By Objective
1. Pengertian Manajeman
Manajemen berasal dari kata to manage yang berarti mengatur (Malayu S.P. Hasibuan, 2003: 1). Manajemen merupakan suatu proses untuk mewujudkan tujuan yang diinginkan. Yang diatur dalam manajemen antara lain adalah: manusia, uang, metode, material, mesin, pasar, dan sebagainya. Komponen-komponen tersebut diatur agar berdaya guna, berhasil guna, terintegrasi, dan terkoordinasi dalam mencapai tujuan yang optimal. Pengaturan komponen-komponen tersebut melalui suatu proses yang terdiri dari: 1) perencanaan, 2) pengorganisasian, 3) pengarahan, dan 4) pengendalian. Malayu S.P. Hasibuan mendefinisikan manajemen sebagai ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
2. Pengertian Prinsip Manajeman By Objective
Sebutan “manajemen sesuai objektif” pertama dipopulerkan oleh Peter Drucker dalam bukunya tahun 1954 yang berjudul ‘The Practice of Management’. MBO sulit didefinisikan, namun secara umum esensi sistem MBO, terletak pada penetapan tujuan tujuan-tujuan umum oleh para manajer dan bawahan yang bekerja bersama, penentuan bidang utama setiap individu yang hasilnya dirumuskan secara jelas dalam bentuk hasil-hasil (sasaran) yang dapat diukur dan diharapkan, dan ukuran penggunaan ukuran-ukuran tersebut sebagai satuan pedoman pengoperasian satuan-satuan kerja serta penilaian masing penilaian sumbangan masing-masing anggota.
Gagasan dasar MBO adalah bahwa MBO merupakan proses partisipatif, secara aktif melibatkan manajer dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. Management by objective (MBO) atau manajemen by objective atau manajemen sesuai objektif adalah suatu proses persetujuan terhadap objektif di dalam satu organisasi sehingga manajemen dan karyawan menyetujui objektif ini dan memahami apa posisi mereka di dalam organisasi tersebut
Management by objective (MBO) atau juga disebut (diterjemahkan) Manajemen Berdasarkan Sasaran, yaitu suatu cara untuk melibatkan para karyawan di dalam proses pengambilan keputusan yang menyangkut pekerjaan mereka. (Sondang P. Siahaan: 2004: 362).
Menurut Nanang Fattah (2009: 33) menjelaskan bahwa Management by objective (MBO) merupakan teknik manajeman yang membantu memperjelas dan menjabarkan tahapan tujuan organisasi. Lebih lanjut Nanang Fattah menjelaskan bahwa dengan Management by objective (MBO) dilakukan proses penentuan tujuan bersama antara atasan dan bawahan.
Dari beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa Management by objective (MBO) adalah suatu cara di dalam mencapai sasaran hasil maupun dalam merencanakan program melibatkan semua pihak (stakeholders) pada lembaga yang bersangkutan
3. Kekuatan dan Kelemaham Manajeman By Objective
Kekuatan MBO antara lain adalah: 1) MBO melakukan integrasi fungsi perencanaan dan pengawasan ke dalam suatu sistem yang rasional dalam manajemen, 2) MBO mendorong organisasi untuk menentukan tujuan dari tingkatan atas hingga tingkatan bawah dari manajemen, 3) MBO memfokuskan pada hasil akhir dari pada niat yang baik maupun faktor personal. 4) MBO mendorong adanya manajemen diri dan komitmen dari setiap orang melalui partisipasi pada setiap tingkatan manajemen dalam penentuan tujuan.
Hasil survei terhadap manajer, Tosy & Carroll menyatakan kekuatan Manajeman By Objective adalah 1). Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. 2). Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran. 3). Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan. 4). Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi. 5). Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu. Ini memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi.
Menurut Nanang Fattah (2009: 34) ada empat kekuatan dari Manajeman By Objective yaitu:
a. Pengelolaan cenderung lebih baik karena keharusan membuat program.
b. Peranan dan fungsi struktur organisasi harus jelas.
c. Individu mengikat diri pada tugas-tugasnya (commited).
d. Pengawasan lebih efektif berkembang.
Dari beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa kekuatan dari Manajeman By Objective adalah:
a. MBO melakukan integrasi fungsi perencanaan dan pengawasan ke dalam suatu sistem yang rasional dalam manajemen.
b. MBO mendorong organisasi untuk menentukan tujuan dari tingkatan atas hingga tingkatan bawah dari manajemen.
c. MBO memfokuskan pada hasil akhir.
d. MBO mendorong adanya manajemen diri dan komitmen dari setiap orang melalui partisipasi pada setiap tingkatan manajemen dalam penentuan tujuan.
e. Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan.
f. Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tugas masing-masing dan tujuan organisasi.
g. Pengawasan lebih efektif berkembang.
Adapun kelamahan dari Manajeman By Objective adalah pertama, negosiasi dan pembuatan keputusan dalam pendekatan MBO membutuhkan banyak waktu, sehingga kurang cocok bila diterapkan pada lingkungan bisnis yang sangat dinamis. Kedua, adanya kecenderungan karyawan untuk bekerja memenuhi sasarannya tanpa mempedulikan rekan sekerjanya, sehingga kerjasama tim berkurang. Ada juga yang bilang MBO hanyalah sekedar formalitas belaka, pada akhirnya yang menentukan sasaran hanyalah manajemen puncak sendiri.
Sedangkan menurut hasil survei terhadap manajer, Tosy & Carroll menyatakan kelemahan Manajeman By Objective ada dua kategori kelemahan-kelemahan khas untuk organisasi yang mempunyai program MBO formal: 1). Kelemahan-kelemahan yang melekat (inherent) pada proses MBO. Ini mencakup konsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk menggunakan teknik-teknik MBO serta meningkatkan banyaknya kertas kerja. 2). Kelemahan-kelemahan dalam pengembangan dan implementasi MBO oleh berbagai fungsi.
Menurut Nanang Fattah (2009: 35) ada empat kelemahan Manajeman By Objective yaitu:
a. Tidak mudah menanamkan pemahaman tentang konsep-konsep dan pemberian motivasi kepada bawahan untuk mempelajari penggunaan teknik Manajeman By Objective secara tepat.
b. Tidak mudah menentukan tujuan dengan memberikan kesempatan kepada para anggota untuk berpartisipasi.
c. Tidak mudah menilai prestasi kerja, karena tidak setiap prestasi dapat diukur secara kuantitas.
d. Perubahan yang diinginkan Manajeman By Objective dalam perilaku manajer kemungkinan akan menimbulkan maslah dalam proses MBO titik berat akan bergeser dari menilai menjadi membantu bawahan.
Dari beberapa pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa kelemahan Manajeman By Objective adalah:

1. Tidak mudah menanamkan tentang konsep-konsep dan pemberian motivasi kepada bawahan untuk mempelajari penggunaan teknik MBO secara tepat
2. Tidak mudah menentukan tujuan dengan memberikan kesempatan kepada para anggota untuk berpartisipasi
3. Tidak mudah menilai prestasi kerja, karena tidak setiap prestasi dapat diukur secara dikuantitas
4. Pembuatan keputusan membutuhkan waktu yang lama
5. Kecenderungan karyawan bekerja memenuhi sasaran tanpa memperdulikan rekan kerja
6. Kecenderungan karyawan bekerja memenuhi sasaran tanpa memperdulikan rekan kerja.

1.proses perencanaan

- pengertian perencanaan
perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan organisasi,membuat strategi untuk mencapai tujuan itu,dan mengembangkan rencana aktifitas kerja organisasi.
- empat tahap dasar perencanaan
1.pembuatan keputusan,
2.proses pengembangan,
3.penyeleksian sekumpulan kegiatan dan
4.untuk memecahkan masalah
- rencana operasional
rencana yang dibangun secara operasional.
- rencana strategik
pendekatan srategik dalam konteks manajemen meliputi 3 langkah utama,yaitu :
1.strategic planning(perencanaan strategis) sebagai dokumen formal,
2.strategic manajemen(strategis manajemen)sebagai upaya untuk mengelola proses perubahan,dan
3.strategic thingking(strategis berfikir)sebagai kerangka dasar untuk menilai kebutuhan,merumuskan tujuan dan hasil yang ingin di capaiserta berkesinambungan.
- faktor waktu dan perencanaan
faktor waktu mempunyai pengaruh sangat besar terhadap perencanaan dalam 3 hal :
1.waktu sangat di perlukan melaksanakan perencanaan efektif,
2.waktu sering di perlukan untuk melanjutkan setiap langkah perencanaan tanpa informasi,dan
3.jumlah waktu yang akan dicakup dalam rencana harus de pertimbangan.

3.EVOLUSI TEORI MANAJEMEN

EVOLUSI TEORI MANAJEMEN
Teori Manajeman Klasik
Prinsip Teori Manajemen Aliran Klasik
Awal sekali ilmu manajemen timbul akibat terjadinya revolusi industri di Inggris pada abad 18.
para pemikir tersebut rnemberikan perhatian terhadap masalah-masalah manajemen yang timbul baik itu di kalangan usahawan, industri maupun masyarakat. Para pemikir itu yang terkenaI antara lain, Robert Owen, Henry Fayol, Frederick W. Taylor dan lainnya.
- Robert Owen (1771 -1858)
Robert Owen adalah orang yang menentang praktek-praktek memperkerjakan anak-anak usia 5 atau 6 tahun dan standar kerja 13 jam per hari. Tersentuh dengan kondisi kerja yang amat menyedihkan itu, beliau mengajukan adanya perbaikan terhadap kondisi kerja ini.
Pada tahun-tahun awal revolusi industri, ketika para pekerja dianggap instrumen yang tidak berdaya, Owen melihat rneningkatkan kondisi kerja di pabrik, rnenaikkan usia minimum kerja bagi anak-anak, mengurangi jam kerja karyawan, menyediakan makanan bagi karyawan pabrik, mendirikan toko-toko untuk menjual keperluan hidup karyawan dengan harga yang layak, dan berusaha memperbaiki lingkungan hidup tempat karyawan tinggal, dengan membangun rumah-rumah dan membuat jalan, sehingga lingkungan hidup dan pabrik rnenjadi menarik. Sebab itu, beliau disebut "Bapak Personal Manajemen Modern".
Selain itu, Owen lebih banyak memperhatikan pekerja, karena menurutnya, investasi yang penting bagi manajer adalah sumber daya manusia. Selain mengenai perbaikan kondisi kerja, beliau juga rnembuat prosedur untuk meningkatkan produktivitas, seperti prosedur penilaian kerja dan bersaing juga secara terbuka.

- Henry Fayol (1841 -1925)
Pada tahun 1916, dengan sebutan teori manajemen klasik yang sangat memperhatikan produktivitas pabrik dan pekerja, disamping memperhatikan manajemen bagi satu organisasi yang kompleks, sehingga beliau menampilkan satu metode ajaran manajemen yang lebih utuh dalam bentuk cetak biru.
Fayol berkeyakinan keberhasilan para manajer tidak hanya ditentukan oleh mutu pribadinya, tetapi karena adanya penggunaan metode manajemen yang tepat.
Sumbangan terbesar dari Fayol berupa pandangannya tentang manajemen yang bukanlah semata kecerdasan pribadi, tetapi lebih merupakan satu keterampilan yang dapat diajarkan dari dipahami prinsip-prinsip pokok dan teori umumnya yang telah dirumuskan. Fayol membagi kegiatan dan operasi perusahaan ke dalam 6 macam kegiatan :
a. Teknis (produksi) yaitu berusaha menghasilkan dan membuat barang-barang produksi.
b. Dagang (Beli, Jual, Pertukaran) dengan tara mengadakan pembelian bahan mentah dan menjual hasil produksi.
c. Keuangan (pencarian dan penggunaan optimum atas modal) berusaha mendapatkan dan menggunakan modal.
d. Keamanan (perlindungan harga milik dan manusia) berupa melindungi pekerja dan barang-barang kekayaan perusahaan.
e. Akuntansi dengan adanya pencatatan dan pembukuan biaya, utang, keuntungan dan neraca, serta berbagai data statistik.

4.MANAJEMEN DAN LINGKUNGAN EKSTERNAL

- definisi lingkungan

- Faktor-faktor Lingkungan Eksternal Mikro dan Makro
lingkungan ekternal mikro adalah lingkungan eksternal yang memberi kontribusi langsung terhadap kegiatan dunia usaha.sedangkan lingkungan eksternal makro adalah lingkungan eksternal yang tidak langsung memberi pengaruh terhadap kegiatan dunia uasha.faktor dari lingkungan eksternal mikro,yaitu:
1.pesaing,
2.konsumen,
3.supplier,etc
sedangkan faktor dari lingkungan eksternal makro,yaitu:
1.keadaan alam,
2.ekonomi,
3.kependudukan
4.pendidikan,etc
- tanggung jawab sosial manajer
tanggung jawab ini sangat penting dan berat untuk pemimpin.

2.MANAJEMEN DAN MANAJERIAL

- tingkatan manajemen
tingkatan manajemen ada3,yaitu:
1.manajemen atas(top manajemen),
2.manajemen menengah(middle manajemen),dan
3.manajement bawah(low manajemen)
- fungsi-fungsi manajemen
fungsi-fungsi manajemen ada 4,yaitu:
1.perencanaan(planning)
untuk mengantisipasi kecenderungan di masa yang akan datang dan penentuan strategi serta taktik yang tepat untuk mencapai suatu target dan tujuan organisasi.
2.pengorganisasian(organizing)
3.pengarahan(actuating)
memberikan tugas dan penjelasan secara rutin mengenai pekerjaaan
4.pengawasan(controlling)
untuk mengawasi seluruh rangkain kegiatan yang telah direncanakan,diorganisasikan,dan diimplementasikan dapat berjalan sesuai target yang diharapkan organisasi.
- ketrampilan-ketrampilan manajerial
peran supervisor dalam suatu organisasi sangatlah penting karena supervisor langsung berhubungan dengan jasa/produk dan karyawan.

1.PENGERTIAN MANAJEMEN

1.PENGERTIAN MANAJEMEN
-definisi manajemen
manajemen adalah suatu teknik untuk mencapai tujuan yang di laksanakan melalui tindakan-tindakan sbb:
1.perencanaan(planning),
2.pengorganisasian(organizing),
3.pelaksanaan(actuating),dan
4.pengawasan(controlling)
-manajemen sebagai ilmu dan seni
arti manajemen adalah seni melaksanakan dan mengatur sumber daya yang di miliki untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien.